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L'évaluation de la performance commerciale repose sur la mesure et l'analyse de KPI Key Performance Indicators et la constitution de groupes de clients par segmentation. Cette évaluation des KPI est conduite par le directeur commercial qui présente ses conclusion à la direction de l'entreprise.
Un indicateur doit être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, et temporel sinon ce n'est pas un indicateur. La mesure de ces indicateurs est comparée aux objectifs qui étaient fixés pour chacun d'eux, une analyse des écarts est produite. Tout ceci est regroupé dans un tableau de bord commercial qui est l'outil regroupant les KPI commerciaux. Dans ce tableau de bord on y trouve par exemple: Tx de réponse, Tx transformation, CA panier moyen, Coût par lead CPL, coût d’acquisition client, Tx de rétention, Tx d’attrition, Tx d’effort, Tx de satisfaction, Tx de litige, Tx de retard….etc
Améliorer la qualité de la relation commerciale passe par une personnalisation de la relation qui sera plus ou moins poussée en fonction du segment auquel le client appartient. Afin d'identifier ces segments le directeur commercial peut utiliser la méthode du score RFM Récence, Fréquence, Montant des achats. On peut aussi utiliser Pareto bien que moins précis. On peut aussi calculer des valeurs clients CLV afin d'identifier les clients importants.
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MINI-CAS : L'évaluation de la performance chez "EcoLife Export"
Contexte :
L'entreprise "EcoLife Export", spécialisée dans la vente de cosmétiques biologiques à l'international, souhaite faire le point sur ses performances commerciales sur la zone Europe du Nord. Le Directeur Commercial prépare son tableau de bord pour la direction et souhaite optimiser la gestion de la relation commerciale (GRC). Il te confie quelques données et te pose une série de questions pour l'aider à préparer sa réunion.
Données extraites pour le marché "Europe du Nord" :
* Objectif fixé en début d'année : "Obtenir un taux de transformation des prospects en clients de 15% d'ici le 31 décembre". Le taux actuel mesuré est de 12%.
* Données financières sur le segment "Distributeurs B2B" :
* Montant moyen d'une commande : 15 000 €
* Nombre moyen de commandes par client sur la durée de la relation : 6 commandes au total.
* Coût d'Acquisition Client (CAC - coût de la prospection, des salons, etc.) : 8 000 €
* Analyse du portefeuille : Le directeur remarque que sur ses 100 clients actifs de la zone, 20 d'entre eux génèrent à eux seuls 80% du chiffre d'affaires total (CA).
1. Analyse de l'objectif : L'objectif fixé par le directeur ("Obtenir un taux de transformation de 15% d'ici le 31 décembre") respecte-t-il les critères SMART ? Justifiez votre réponse en détaillant l'acronyme.
2. Analyse de la rentabilité (CLV) : Calculez la Valeur Client (CLV - Customer Lifetime Value) pour le segment des "Distributeurs B2B". En comparant ce résultat au Coût d'Acquisition Client (CAC), déduisez si la prospection de ce segment est rentable pour l'entreprise.
3. Segmentation et GRC : Quelle règle d'analyse du portefeuille client le directeur vient-il de mettre en évidence avec ses 100 clients ? Comment doit-il adapter sa Gestion de la Relation Commerciale (GRC) vis-à-vis de ce groupe spécifique pour améliorer la qualité de la relation ?
4. Outil de suivi : Quel outil le directeur commercial va-t-il utiliser pour regrouper l'ensemble de ces KPI et analyser les écarts entre les objectifs et les résultats ? Citez deux autres KPI pertinents qu'il pourrait y intégrer pour mesurer la fidélisation.
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CORRIGÉ DU MINI-CAS
1. Analyse de l'objectif (Critères SMART)
Oui, l'objectif est un indicateur SMART car il remplit toutes les conditions pour ne pas être une simple "intention" :
* Spécifique : Il cible clairement le taux de transformation des prospects en clients.
* Mesurable : La valeur cible est chiffrée (15%). On peut mesurer l'écart (l'actuel est de 12%).
* Atteignable & Réaliste : Passer de 12% à 15% semble être un palier cohérent et réalisable pour l'équipe commerciale.
* Temporel : Il y a une date butoir précise ("d'ici le 31 décembre").
2. Analyse de la rentabilité avec la CLV (Customer Lifetime Value)
* Calcul de la CLV :
* *Formule :* Montant moyen d'une commande × Nombre moyen de commandes sur la durée de la relation.
* *Application :* 15 000 € × 6 commandes = 90 000 €
* La Valeur Client (CLV) est donc de 90 000 €.
* Analyse de rentabilité :
* La rentabilité s'évalue en comparant la CLV au CAC (Coût d'Acquisition Client).
* Ici, la CLV (90 000 €) est très largement supérieure au CAC (8 000 €). Le segment est donc très rentable. L'investissement initial pour acquérir ces clients est largement amorti par les achats générés sur la durée de la relation.
3. Segmentation et adaptation de la GRC
* Règle mise en évidence : Le fait que 20% des clients (20 sur 100) génèrent 80% du CA illustre parfaitement la Loi de Pareto (ou règle des 80/20).
* Adaptation de la GRC : Le directeur commercial doit utiliser cette segmentation pour personnaliser la relation. Ces 20 clients sont des "Clients VIP" ou "Meilleurs clients". Il faut adapter la GRC en leur offrant un suivi sur-mesure pour les fidéliser à tout prix (visites régulières du responsable export, conditions tarifaires privilégiées comme des remises, invitations à des salons, support SAV prioritaire), car la perte d'un seul de ces clients aurait un impact majeur sur le CA de la zone. S'il voulait être encore plus précis dans sa segmentation, il pourrait utiliser la méthode du score RFM (Récence, Fréquence, Montant).
4. Outil de suivi et KPI complémentaires
* L'outil qui regroupe ces indicateurs et permet l'analyse des écarts est le Tableau de bord commercial (ou *Dashboard*).
* Pour mesurer la fidélisation, le directeur pourrait ajouter dans ce tableau de bord :
* Le Taux de rétention : pour voir la proportion de clients conservés d'une année sur l'autre.
* Le NPS (Net Promoter Score) ou le Taux de satisfaction : pour évaluer la probabilité que les clients recommandent l'entreprise ou leur degré de satisfaction.
* *(Autres réponses acceptables : Taux d'attrition/churn, taux de litige).*
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Maitriser RCI ✅
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